北汽董事长：曾拒绝1克朗收购萨博工厂

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新世纪周刊1月11日讯 寻找自主品牌的冲动正推动中国的汽车厂商在海外收购道路上越走越远。不过，与2005年那一轮并购潮有所不同的是，一些汽车厂商已经开始坐下来冷静分析：要什么，不要什么。
北汽集团董事长徐和谊在这个问题上旗帜鲜明：“国际并购，对中国企业来说，并购什么？我的观点是：非知识产权不买。”他认为，目前包括北汽集团在内的中国汽车厂商最缺少的，是与知识产权相关的各种技术、专利，特别是发动机技术。
经历了竞购欧宝失败、合作伙伴退出萨博收购事件之后，北汽集团终于在2009年年底与通用汽车签署了一项价值2亿美元的收购协议，如愿以偿地收购了萨博的知识产权。
谈判过程中一个少为人知的细节是：瑞典政府曾提出以1克朗象征性的价格，将萨博在瑞典的机器设备、土地等卖给北汽，北汽董事长徐和谊没有接受。
“我有这个能力吗？”徐和谊反问自己。“一个品牌的经营，是耗资巨大又运营难度很高的事；而且，即使拥有了海外工厂，也不代表就拥有了海外市场。”徐和谊坦承，对于现阶段的中国企业，“能管好自己的企业，做好自己的事情，就不错了”。2009年12月28日晚上，徐和谊的座驾现代劳伦斯在拥堵的北京三环路上缓慢行驶着，他对坐在车里的本刊记者说道。
非知识产权不买
2009年12月23日北汽宣布收购萨博知识产权的新闻发布会当天，徐和谊喝了酒。从2007年3月就任北汽集团董事长算起，这大概是他最感舒心的一天。
与中国很多汽车企业一样，北汽集团在轿车领域的发展，主要依靠旗下两家合资公司——北京现代和北京奔驰，缺乏自主产品。在上汽和一汽陆续推出了自主品牌荣威和奔腾之后，北汽更显势单。徐和谊就任北汽集团董事长之后不久，便提出了发展自主品牌的目标。但2007年时的北汽，犹如一盘散沙，与奔驰、韩国现代建立的合资公司被业界讥为整车装配车间，技术积累十分有限。
徐和谊很早就意识到，自主产品开发， 依靠自己的力量，太难了。“我们中国在轿车制造方面，可以说几乎从头儿干。经验的积累，各方面的资源太有限。”
准备工作实际上在2008年已经开始。当时，两名具有海归背景的高层——上汽集团副总裁汪大总和在上汽负责资本运作的舒畅，被徐和谊挖到了北汽。随后到来的，还有大批相关中层。而上述两人，成为了此轮北汽海外竞购团队中的主力。
机会很快来到。2008年金融危机之后，美国通用汽车有意出售旗下品牌。北汽集团成为这一轮竞购中最积极的中国国有企业，先后参与了通用欧宝、通用萨博的竞购，但连连碰壁。
2009年9月，北汽集团与瑞典科尼赛克签署协议，以成为后者小股东的方式，曲线进入萨博。北汽的目标很明确，就是获得技术。
根据北汽与科尼赛克的合作协议，北汽将成为拥有科尼赛克10%股份的小股东。然后，双方计划未来在中国成立合资公司，北汽集团占80%股份，科尼赛克占20%股份。这个由北汽控股的合资公司，将有权使用萨博的相关技术。
2009年11月24日，科尼赛克宣布退出萨博收购，给了北汽当头一棒。“当时我开会，就讲辩证法：好事变坏事，坏事也会变好事。”徐和谊回忆说。
果不其然，通用的董事会随后决定不出售品牌。而坚持到最后不愿放弃的北汽，最终拿到了当初拐弯抹角追求的知识产权。
在徐和谊看来，相比之下，新的收购方式比之前与科尼赛克的合作“更纯粹”。
北汽集团此次收购的内容，包括五个方面。一是整车平台和发动机全套概念；二是整车到研发体系的整套技术；三是整个生产制造技术；四是供应商体系；五是产品质量保障体系。
“在收购的五个部分中，第一个很容易得到，后面四部分很难。”徐和谊解释称，后面四部分，是国外企业在多年经验积累下，经历了成功和失败之后才总结出来的。如果中国企业完全靠自主研发，需要的时间会很长。
“他们（科尼赛克）退出的核心，是信心不足。包括资金、经营等各个方面。”徐和谊称，最后的结果“甚至比我们当初想象的还要好”。
复制上汽荣威路
“这与上汽的做法很相像。”资深汽车分析师贾新光表示，北汽的做法与上汽后来的海外并购路径很像，主要通过购买对方的过时技术，来发展自己的自主品牌。
对此，徐和谊并不否认。
在中国汽车行业的海外并购中，上汽集团是第一个吃螃蟹的，但也是最辛苦的一个。2005年初，作为中国最大的汽车集团，上汽集团在击败中国民营企业蓝星集团后，以5亿美元收购韩国双龙汽车48%股权，后增持至51%。
上汽双龙的整合过程，堪称中国企业海外并购的实战课。入主双龙之初，上汽采取放手让对方管的策略，但他们很快发现，原来的高管并不能完全秉承上汽的意愿行事，对于双龙的未来发展道路亦有不同意见，整合步履缓慢，而企业仍深陷亏损泥潭。于是，上汽撤换了时任社长苏镇琯，还“以夷制夷”，请出当年通用中国区总裁墨菲担任社长，最终仍未能搞掂双龙，裁员寸步难行，与工会冲突愈演愈烈。
在市场环境、文化冲突等因素的多重夹击下，双龙汽车不得不在2009年走入破产重组程序。独立汽车分析师钟师认为，上汽双龙并购失败，除了外在的市场因素、文化冲突，上汽集团本身的整合能力不够，是最主要的原因。
这一中国汽车企业最大的一笔海外并购，未能如上汽预计的那样，开出自主品牌之花。反而是上汽集团收购英国罗孚知识产权的那场并购，虽也一波三折，褒贬不一，却在上汽的努力推进下结出了果实。
2004年12月，英国老牌汽车公司罗孚破产前，上汽集团以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型知识产权。上汽集团的中国竞争对手南汽集团，则以5300万英镑买入罗孚公司和PTL（动力总成公司）的剩余资产，其中包括罗孚75、25、45、TF系列生产装备线以及全系列发动机生产设备、MG、奥斯汀等品牌以及大量的试验台架。
此后，上汽基于罗孚技术，研发出自主品牌荣威。南汽则相应研发出自主品牌名爵。2007年底，上汽集团收购南汽集团，荣威、名爵均成为上汽集团旗下两个自主品牌轿车。根据上汽集团发布的销量数据，2009年前11月，植根于罗孚技术的上汽自主品牌销量，已经超过8万辆。上汽集团在11月发布的公告称，其自主品牌有望在2009年实现盈利。
北汽集团内部人士曾告诉记者，上汽双龙的案例充分说明了，中国企业还不具备整合海外整车企业的能力，因此，北汽不会去参与沃尔沃轿车的收购。
徐和谊亦直言，“国外的品牌，好是好，那是人家打下来的。买过来就变成中国的，就占领了国际市场？我是学经济的，据我所知，这种案例很少。”
把别人的消化成自己的
至于收购之后的下一步，徐和谊称，北汽集团的初步计划：是利用18个月的时间，完成萨博技术的消化，推出“北京牌”中高级轿车。
这一过程，将在萨博方面的帮助下完成。根据计划，2010年1月上旬，萨博将派一个20人的团队来北汽交流，1月下旬，北汽的团队则会奔赴萨博。双方后续还会有许多技术交流活动。
对于未来的挑战，徐和谊不能说毫无准备，他在12月28日的采访中表示，“从借鉴、吸收和消化技术，为我所用，到把这个品牌打下来，要走漫长的路。有很多具体的问题。”目前，外界对北汽最大的一个疑虑是：相对薄弱的研发团队，如何真正消化这些萨博技术，使之变为自己的产品。
上汽集团之所以能够在短短五年时间，依托罗孚技术，打造出自主品牌荣威，其中一个非常重要的原因，在于上汽集团拥有一个相对强大的研发团队。
1997年，上汽集团在与通用汽车成立合资公司的同时，在上海成立了一家50：50的合资公司——泛亚汽车技术中心有限公司，培养了一批在国内堪称一流的研发团队，拥有的员工人数超过1200人。
但尽管与美国克莱斯勒汽车公司拥有超过20年的合资经验，且徐和谊上任之后，四处网罗人才，北汽集团的研发力量仍难与上汽匹敌。据介绍，北汽集团研发团队总共约为2000人。但是，有1200人左右的研发人员属于北汽集团下属的北汽福田，主要生产商用车。而北汽集团乘用车事业部的研发人员，总数约在500人左右。
没有成功研发经验的500人队伍，要在18个月内完成对萨博技术的消化吸收，对北汽集团来说，将是一个不小的压力和挑战。其中，最大的挑战在于是否有能力在买来的技术上开发出后续产品，而不是吃老本。
回过头看上汽集团，虽然消化罗孚后形成的自主品牌2009年销量有望达到9万辆，仍有市场人士认为这是借了市场火爆的东风，未来挑战犹存。
“汽车行业的产品更新换代非常快。”A.C科尔尼中国区高级经理吴晶辉表示，这是许多汽车企业都面临的问题。

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