互生共赢：服装品牌的渠道新战略

野渡孤舟

　2013年，渠道变革风起云涌。电商来势汹汹，实体店已成传统渠道，马云和中国首富王健林的对赌犹在耳边。百货店和大卖场尚在忆当年荣光，现今却陷入业绩下滑、关店和兼并收购的境况。
8 d$ N* `( p1 f　零售业要关注入口能力即聚客能力，另外就是流量变现能力
! H! Q5 E* L) T. ]4 H4 Q　　2013年，渠道变革风起云涌。电商来势汹汹，实体店已成传统渠道，马云和中国首富王健林的对赌犹在耳边。百货店和大卖场尚在忆当年荣光，现今却陷入业绩下滑、关店和兼并收购的境况。购物中心四处开花，但却在商业地产热潮的推动下，渐现同质化问题。调整、变革、转型、升级，是零售渠道今年的关键词。
　　而作为品牌商的服装企业，需要适应和应对渠道的调整和变化趋势。一个现象是，当一些面临库存压力、业绩增速下滑的服装企业提出“零售化”精细经营战略的时候，万达等地产商却提出了釜底抽薪式的“去零售化”战略，意图减少服饰等零售业态，这折射出服装品牌在渠道变革背景下面临的矛盾和挑战。如何正确面对这种挑战，确立有效的渠道战略，对服装品牌的成长和升级有着重要的意义。
! q# r( [% O3 p- `1 e　　渠道分化 体验融合
* n+ T7 E, H. |* N　　随着大消费时代的到来，新的消费群成长，消费倾向将呈现几个特征，一是消费的选择权更加多样化，消费者主导权越来越强。二是愈来愈注重消费的一体化体验，消费成为娱乐和精神生活的一部分。消费的便利化、个性化和情感化愈趋明显。
　　零售业要关注入口能力即聚客能力，另外就是流量变现能力。可以说，未来凡是顾客能够接触的到各种媒介，也就是入口，都有可能成为渠道的一部分，细分成新的渠道形态。
0 D6 `! O  b7 t　　线上渠道的快速发展就是一个例子，从PC端转到移动端，发展迅猛。以英国为例，根据英国IMRG电子零售　协会及凯捷咨询公司的最新报告，2013年第二季度，英国在线销售有近四分之一来自智能手机和平板电脑，几乎是上年同期的两倍。在国内，各大电商网站亦纷纷推出移动端应用，并加强了在这方面的重视力度。线下实体渠道亦在分化，百货、超市、大卖场、大型专业店等前些年风光无限的主流零售渠道，已显出疲态，有两种形态的渠道正在崛起，一是融合了生活、娱乐、情感消费需求的综合型购物终端兴起，如购物广场、购物中心和城市综合体，另外一种就是小型化、社区化、便利化的购物实体亦获得快速发展，如便利店、社区型的专卖店等。
　　在渠道细化的同时，零售业态本身内部亦将进一步分化。百货业态调整呈现两种方向，一是向购物中心靠拢，提高综合和体验性，二是变得更为区隔，面对特定的消费群，如大众百货、主题百货、高端百货。超市亦是如此，华润万家除大卖场外，还推出了高端精品超市Ole和中高端超市blt，在产品种类和组合上进行细分和区隔。在零售业态增长放缓的背景下，以生鲜为特色的永辉超市却取得快速发展。这说明无论是渠道还是品牌，细分的趋势将越来越明显。清晰的定位、合理的产品组合以及一体化的体验将是未来零售业态的发展趋势，对服装品牌来说，需要适应和迎合零售渠道这种趋势，促进品牌和渠道的一体化和相互融合。
7 o/ o9 S9 U! `7 E) l　　服装品牌与渠道共同的挑战、需求与前景
$ C: S6 s4 A4 n5 ?  A6 E　　近两年服装行业陷入了“库存门”的危机，高库存成了压在服装品牌头上的大山，引发热议。而零售行业亦面临增速放缓的问题，一些传统业态如百货、超市等疲态明显。进入今年，两方均不见起色。
　　中华全国商业信息中心的数据显示，全国百家重点大型零售企业上半年的零售额累计增长10.7%，增速同比放缓0.3个百分点，全国百家重点大型零售企业服装商品零售额同比增长6.9%，增速较上年同期低2.9%。总体上说，服装行业和零售业都是周期性的行业，行业处于下行周期也是正常的。关键的是，服装行业和零售业均需要通过转型和升级，从而进入新一轮的上升空间。在整个国家经济建设消费型社会，大消费时代到来时，有效应对行业面临的挑战、更有效率、整合资源得当，培养起核心经营能力的品牌将会崛起。
　　一个大的挑战是泡沫化和高成本。服装库存的形成，一个重要的原因受价格泡沫和成本泡沫的推动，包括高渠道成本，商场扣点占了服装成本很大一部分，另外商铺价格也在上涨，国际服装品牌的进入助推了这一上涨的程度。而今年一些老牌百货店、超市关门的“背后推手”，便是无法承受愈来愈高昂的租金和日益上涨的人力成本。在这种背景下，零售商越来越多地扮演“二房东”的角色，靠收租金维持经营，对房地产的依赖越来越大，不利于零售商培养自身内生增长能力。
/ k* H8 O- X1 V: U; R8 j3 r7 X　　服装品牌和传统渠道零售商面对的另一大挑战是线上渠道的冲击。对于服装来说，渠道分化使得服装本身所包含的属性被细化出来，服装作为一件商品，首先包含其实用性的一面，其次包含时尚的一面，还包含着作为贯穿整个消费过程的服务的一面。线上渠道更多地分流了其实用性。而作为实体渠道，对于标准品型商品，很多消费者都跑到网上去购买，这加速了实体渠道向体验化转型。
7 k: J6 e  |9 q　　但最重要的挑战却是来自品牌和渠道本身。服装品牌向零售化转型，重点要解决的是渠道效率的问题。而渠道向体验化转型的过程中，却遇到另一个问题：同质化。随着商业地产的蓬勃发展和百货购物中心化趋势愈加明显，未来几年，将有大批购物中心和综合体入市。有机构预测，中国到2025年会有7000家购物中心建成开业，总数将超过1万家。商务部流通发展司的报告亦指出，局部地区出现了购物中心投资过热、过于集中的苗头。一些购物中心已经出现招商难问题，但相对于招商，经营更是决定购物中心成功的关键因素。面对上述挑战，优质的品牌和优质的购物中心将在应对挑战中脱颖而出，优质服装品牌和优质渠道对彼此之间的渴求和融合，将越来越紧密。
　　互生共赢：“体验化”渠道战略
* G1 Q* n/ K- V　　零售渠道正在发生深刻的变化，在渠道分化、体验融合的趋势下，以体验化为特色的购物中心将成为新的零售渠道主导力量。优质的购物中心将具备以下特征：强大的聚客能力，清晰的定位、体验一体化的业态组成、差异化和互补性的商品组合和分布。它们对优质的、差异化的服饰品牌有着天然的渴求，而对于服装品牌来说，这也是其品牌塑造以及零售化精细经营的重要渠道。两者背后有着共同的商业目的：提高经营效率和投资回报率，创造品牌高附加值。
　　服装品牌要达到与购物中心渠道紧密结合，首先要形成购物中心渠道经营思维，而不能囿于传统百货渠道思维。相对于百货，购物中心普遍体量更大，更综合，致力于给消费者提供“逛”的满足感，在顾客精神消费得到满足的同时，顺便达成物质消费的结果。服装品牌进驻购物中心，可以开出体量相对更大，更有体验感、更有风格、更能表现品牌延伸度和丰富度的店铺。
+ s9 L5 e* r5 [" ]$ h0 O) C　　另外，服装品牌应制定一致、精细与灵活兼顾的渠道经营策略，在品牌一致性的基础上，针对不同定位和顾客群的购物中心，提供差异化的产品、服务、形象风格、宣传方案，把自身品牌融入到渠道的经营策略中去，增强和渠道的一致性，形成互生共赢的局面。以国际品牌H&M为例，2008年进入日本时，进驻银座、涉谷、原宿这些不同特色的商业区，采取了不同的品牌策略。
. @) Y9 u! P, Q( m6 k( |　　更进一步的是，服装品牌可与优质的购物中心结成利益共同体，把双方看作是供应链上的一环，共同面对消费者的需求并作出反应，在产品研发和供货周期等方面听取渠道商的意见，实现品牌、渠道和消费者环节的紧密结合，从而最终达到互生共赢的合作关系，这是实体渠道体验化趋势下服饰品牌成长升级的重要途径。
来源：中国服装网

Dylanwang

合作互利，各有专精才是王道