职场人如何脱颖而出(新的一年如何发展)
IBM全球企业服务事业群资深副总裁吉妮?罗曼堤（Ginni Rometty）在IBM资历逾二十年，《时代》杂志认为吉妮?罗曼堤是呼声最高的IBM新的CEO人选。而《商业周刊》则分析认为，在激流般的市场变化中，从众多精英中能够脱颖而出的关键是她的高适应力。在组织中脱颖而出需要人才的高适应力，而在竞争中取胜，同样需要组织的高适应性。
最近一份名为来自IBM《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告中也提出，具有高适应性的人才团队的公司，具有更强的核心竞争力，在现在和未来不断变化的市场环境中，会处于更有利的竞争地位。
高适应性是关键能力
在今年年初IBM论坛上发布的一项调查中显示，只有14%的企业相信员工队伍有相当的能力适应变化，换句话说，86%的企业在这方面做得不足。
IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民通过解读报告，认为，企业必须具有四种关键能力：一是企业里面需要有一个可以迅速响应外部市场变化的高适应性的员工团队；第二，指导每个员工应用变化并产出业绩的有效的领导力；第三，整合的人才管理模式；第四，如何有效的运用信息化帮助企业提供富有战略洞察的人力资源战略。
并且，具有高适应性的人才团队是所有关键能力的基础，而高适应性人才团队必须具备以下三个方面的特征：第一，要能够有效的预测未来的技能需求。企业发展很快，今天的技能有可能支撑今天的成功，但不一定支撑未来的成功，支撑未来成功的技能、知识、能力应该是什么，这是企业普遍予以关注的，但也是企业现在普遍感到薄弱的地方。第二，在企业内部配置资源的能力。本地企业相对容易一些，如果是一个规模企业，企业在全球范围内竞争，不光有业务板块的问题，还有地域的问题，如何在公司范围内，在更大的舞台上合理的配置资源，这对很多企业来讲是一个很大的挑战。第三，在整个企业里进行有效的协作，在人的层面上进行合作，如何有效的提高是企业一个关键的能力。
增进高适应性之途
来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应性，在运营方式上更加灵活，更加专注于自身的长期核心竞争力，并且在应对外部威胁时具有更强的灵活性，因此培养高适应人才团队已是必不可少。
然而，中国企业目前在人力资本对未来经营环境变化的适应能力方面，较之国外先进企业的人力资本适应能力仍有较大的差距。
如何增进人才团队适应性的途径？黎化民认为中国企业可以着眼于四个方面：
制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略的和业务战略相互匹配的人力资本战略。人力资本的管理者将根据不同战略发展阶段的需求，提供定制化的人力资本规划，特别是对战略发展起到关键影响的特定能力的需求、发现、识别、培养和保留。
预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。设计一个能够招募、培养并保留有价值人才团队的管理模型，运用人力资源信息系统，辅助各级人员经理和人力资源部门运用该模型更加准备的预测适应未来环境和战略发展所需的能力。
寻找专家人才：根据对未来所需技能的预测准确定位并找到所需要的专家人才。需要制定一个正式的技能管理流程，使组织能够轻松跟踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。同时，还需要实施基于人际网络和其他信息的技能定位技术，它可以更轻松地识别出组织内部的“隐藏”人才。
团队协作：通过资源共享、绩效管理和各种利于合作的自助嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。
从突破障碍到诊断“因果”
陆宇驰 Fastenal 亚太，快扣（FASTCO）上海首席人力资源官
能发挥较高适应性的人才具有以下特征：
1. 能够突破认知障碍；
2. 能够消解执行障碍；
3. 能够克服资源障碍；
4. 能够跨越激励障碍；
5. 能够消除政治障碍。
突破认知障碍的能力，就是掌握核心理论及问题本质，并且影响他人的能力。高适应性的体现是总能抓住本质，从眼前危机中看到未来机遇，从短期利益里看出潜在威胁；而那些缺乏基础知识，凭着主观感觉、道听途说和断章取义，坐在组织舵手位置的“人才”则是真正的威胁所在，两者之间最大的差别在于前者知道底线在哪里。
突破执行障碍的能力，就是感知变革的征兆，预见变化的趋势，推动“效率型执行”向“学习型执行”转变的能力。绝大多数的经典管理理论来自于丰田、通用汽车这样的制造业巨擘，但越来越多元而复杂的商业模式要求人才更注重如何改善流程，而不仅仅是绝对执行流程。
克服资源障碍的能力，就是善于在最需要和能带来最大回报的地方使用有限的资源，善于把外部资源转化为内部资源的能力。没有经理人会感觉拥有足够的资源，成败全在如何安排和用好现有的资源。
跨越激励障碍的能力，就是能够准确锁定对实现组织目标具有影响力的关键人物，并对其实施影响或激励的能力。来源于流行病学的引爆点理论认为：在任何组织中，一旦信奉新信仰和新精神的人数达到了一个临界数量，新理念就会像流行病一样在人群中迅速蔓延，被广泛接受，并且让组织很快地发生根本性变化。找到并推动关键人物，无疑将加速这一过程并减少障碍。
消除政治障碍的能力，就是组织目标一旦确定，就主动出击，组织统一战线，消除任何会阻碍目标实现的明争暗斗。健康的组织绝不愿意看到政治上的明争暗斗分散了实现目标的力量，然而可能性总会在任何两个人以上的地方出现，因此，高适应性的体现不是对政治斗争的一无所知和麻木不仁，而是对此具有必要的敏感性和预见性，并能及早找出那些强大的反对者，设法压制这些人的力量。
所谓高适应性的人才就是能够重复表现出上述行为特征的组织成员，而高适应性的团队就是能够复制出上述行为特征的团队。
在充满变化和不确定性的人类商业社会上，组织面对的问题不是谁具有更高适应性，而是创造和维护什么样的环境条件（刺激）能够让成员持续产生组织预期的适应性行为（应激反应），产生得越多就是高适应性的表现了。
一个组织应该从哪些方面来开展工作保证高适应性的体现，IBM的报告和黎先生的解读已经非常清晰完整了，我要补充的只有一点：无论是战略思考、创新意识、文化塑造、信息管理还是技能培养，都是发挥适应性的“果”，而不是“因”。那“因”是什么呢？“因”就是组织的最高领导人，只有最高领导人发挥出了高适应性，才能对其下团队的适应性行为做出正确的反馈。大多数组织其实只缺这一个高适应性人才。
高适应性来自制度和细节执行
徐琼红 某外资食品集团中国投资公司 高级人事经理
IBM的人力资本咨询报告认为，企业必须具有四种关键能力：第一是高适应性的员工团队；第二是领导力；第三，整合的人才管理模式；第四是信息化管理。高适应性是关键能力之一，也被认为是最基础的关键能力。
但作为企业的人力资源管理者，如何从自己的工作中来选拔培养这种具有“高适应性关键能力”人才呢？
在招聘时，尽量找行业内经验丰富、具有创新能力、思想开放、积极上进、人品正直、接受新事物能力强的人才。
在内部提拔员工时，尽量提拔对企业有着强烈的认同感，对各个部门流程、规章制度熟悉，过往业绩优秀，积极向上，头脑灵活的员工，并且最好是在企业内轮过岗的员工。
在内部培养有责任感及领导能力强的管理干部。例如有些销售人员或技术人才，自己单独作业，会做得很优秀，但让他带下属及管理整个团队时，他就无法达到最佳水平。这就需要我们的企业给予他相应的领导能力及管理能力的培训及提升，让他能成为团队的教练，把整个团队的绩效提升到一个新的高度。
建立良好的信息平台，在企业的内网或公司的网站上，建立一个良好的学习平台，让企业的员工及管理者们有机会不断学习新知识。
完善培训体系，要把培训工作落实到实处。一个快速增长及发展的企业，不可能不注重培训工作。
现在的企业，对人力资源管理者都有严格的要求，每家公司都会制定其独有的人才战略。作为我目前服务的公司，我们有着严格的人才胜任力能力模型，优秀的员工必须具备六个基本胜任能力，管理人才必须具有四个管理能力，这是通过对优秀人才及管理干部的面谈、评估、分析后得出的。近来我发现：目前越来越多的企业在招聘新员工或提拔干部时也会运用9型人格或16型人格模型或其他的测评手段来选才，这也是企业的管理者们希望找到与他们目前企业岗位匹配度高的人才，这样的人才会有高度的适应能力，能为企业所用，人才工作起来会有成就感和满足感。
关于高适应性人才团队，其中有两点特别需要人力资源管理者关注：
一是预测未来所需技能是人力资源管理者应该比较敏感的及关注的问题，因为与员工打交道最多的是人力资源部的同事，所以在做员工招聘及员工晋升时，要比较关注此人是否能胜任未来更高的职位，是否有这方面的潜能，员工的职业广度及深度都要有前瞻性的预测。
再就是专家型人才，每家企业都会存在，有些企业对此的界定范围还会更广些，但一般统称为：核心人才。善待这些核心人才，也是人力资源管理的重点，如何用好、用活这些人才，通常每家公司都会制定完善的核心人才战略方案，按阶段实施，循序渐进。
新前程
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